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質量管理升級 “中國制造”開始集體突圍

日期:2010-09-19  來源:中國工業報    點擊:

    從ISO9000的注重體系到卓越績效的崇尚經營,再到六西格瑪的追求改進,國際質量管理理念一直處于不斷演變過程中。

    從2000年開始,中國引入六西格瑪已有十年時間。這一先進質量管理理論能否完全“本土化”,后危機時代企業質量管理的戰略選擇是什么,成為“大質量”理念下我國質量管理創新的關鍵。

    記者近日從首屆中國質量學術與創新論壇上了解到,與先進質量管理理念相適應,中國企業的現代化發展模式也在悄然發生改變,從單純的產品制造商到提供全套產品解決方案的服務商,中國制造企業已經吹響了集體突圍的號角。

    六西格瑪的中國式革命

    歷史總是驚人地巧合。1987年,國際標準化組織推行ISO9000質量管理體系,美國政府實施波多里奇國家質量獎,跨國公司摩托羅拉施行六西格瑪,一場質量管理理論界的革命由此拉開了帷幕。

    二十多年來,伴隨著先進質量管理理論的演變,中國的質量管理也取得了長足的進步。對于今天的中國企業而言,六西格瑪逐漸從“熱衷”過渡到“理性”階段,其應用領域也從制造環節延伸到管理和服務過程。但是,國際先進質量管理方法的“本土化”并非一帆風順。

    “有的企業初期實施六西格瑪取得了一些效果,但是后期如何推進往往不知所措!碧旖虼髮W管理與經濟學部教授何楨一針見血地指出了我國企業在推行六西格瑪過程中遇到的困惑。

    根據天津大學對2007年以來我國企業推行六西格瑪的成熟度評價結果,國內企業在領導力和項目管理兩方面比較成熟,而管理的成果和基礎管理相對薄弱,并且供應鏈管理還存在較大的改進空間。

    這項調查主要選取了我國實施六西格瑪管理比較成功的18家企業,其中15家屬于制造業,3家來自服務業,評價指標體系包括領導力、戰略、顧客驅動與顧客滿意、基礎管理、項目管理、評價與激勵和管理成果七大類。

    何楨表示,目前我國企業推廣六西格瑪還存在一些不容忽視的問題,這主要體現在如下幾個方面:一些企業高層的認知度還有不足、在企業的普及程度不夠、與其他管理模式融合不佳以及尚未形成獨具企業特色的六西格瑪文化等等。

    何楨建議,企業高層領導的支持和參與是六西格瑪成功的最關鍵因素。當初,GE總裁韋爾奇在企業全面推行六西格瑪時,對高層經理和年輕員工采取了不同的激勵方式。他告訴前者,其獎金的40%取決于質量計劃的執行程度;他告誡后者,除非他們被選做黑帶員工,否則他們在GE不會有太大的前途。韋爾奇還要求,GE的每個員工都要對質量高度敏感,他稱之為“質量精神病”。

    上海三菱電梯有限公司就是通過六西格瑪實現持續改進的成功案例。據三菱電梯質量部門負責人王俊介紹,三菱電梯質量管理經歷了從1+2管理體系到3+N管理體系的演變進程。

    “與包括ISO9000、ISO14000和OHSAS18000標準的1+2管理體系不同,3+N管理體系以質量、環境和安全三大體系為一體,同時不斷借鑒國內外先進的管理理念和工具,引入風險管控、IPM等新的管理體系!

    與此同時,動態質量管理也是三菱電梯在質量管理領域一次成功的探索。

    王俊坦言,動態質量管理主要基于目標市場、用戶需求、競爭策略和運行流程的動態變化,旨在研究用戶需求、關注競爭對手動向、提供滿足用戶需求的優于競爭對手的產品和服務,最終通過差異化產品、服務和品牌擴大市場優勢。

    質量問題“被現代化”

    2007年,美國華爾街的次貸危機迅速波及全球,世界經濟至今仍然一蹶不振,歐洲也受其牽累爆發了主權債務危機;2008年,三鹿奶粉事件,中國乳品行業遭受重創,至今仍未恢復元氣;2009年,上海蓮花河畔景苑在建樓房倒覆事故,令人震驚;2010年,日本豐田汽車“召回門”事件,更讓豐田遭遇生死劫。上述一系列質量事件的根源都來自產品質量缺陷。

    “次貸危機、三聚氰胺、上海在建樓房倒塌、豐田召回門等事件質量缺陷與傳統的質量問題相比,已經‘被現代化’了,其產生的負面影響也是前所未有的!蓖瑵髮W經濟與管理學院教授尤建新認為。

    毋庸置疑,現代化的質量問題必須以現代化的眼光和手段來解決,F如今,質量管理已經不再局限于企業的戰術層面,必須上升到戰略層面,成為企業最高管理層的核心業務。

    “質量戰略也不能只是紙上談兵,必須制定實現戰略的技術路線和可測量的戰略內容!庇冉ㄐ抡J為,企業的質量管理,也不再拘泥于以質量工程師主導,而應該綜合戰略和管理的安排,涉及法律、倫理和政治等諸多領域。

    值得一提的是,現代服務業的發展,對于人們認識質量具有重要影響,尤其是許多服務產品的質量內涵,是當前認識領域的盲點。隨著低碳理念的深入人心,采用具有新需求的質量管理方法將成為企業可持續發展的關鍵一環。

    “中國制造”的集體突圍

    資料顯示,2009年我國工業總產值超過54.6萬億元,在世界工業總產值中的份額達到15.6%,成為全球第二大工業國。但是,“中國制造”的質量水平與國際先進水平、國內外消費者的期望以及經濟社會又好又快發展的需求相比,尚存在不小的差距。

    業內專家指出,產品質量發展水平不平衡、主要產品標準的技術水平偏低、自主創新能力不強、產品質量安全事件在一些領域頻發、國家基礎性質量投入欠缺以及企業提升產品質量的主體作用發揮不充分等等,真實概括了“中國制造”的質量現狀。

    復旦大學管理學院教授范秀成認為,中國已經進入產品經濟向服務經濟的過渡時期,而服務經濟與傳統經濟的顯著區別在于,權利正從生產者向消費者轉移,在此背景下,中國制造企業必須實施集體突圍———向服務轉型。

    “過去20年中,產品是稀缺資源,產品制造是整個經濟價值的核心;如今,大多數產品已在全球范圍內過剩,消費者成為稀缺資源,創新和服務逐漸成為整個經濟的價格核心!狈缎愠商寡,在當今經濟變革的時代,一個行業若要生存下去,必須向服務業轉型,既賣產品又賣服務。

    事實上,一批具有前瞻性的中國制造領軍企業已經率先踏上了轉型之旅。以海爾“蝶變”為例。2009年初,海爾首席執行官張瑞敏首次提出了從制造向服務轉型的戰略。在“不做報時人,要做造鐘人”的發展思路下,海爾通過產品創新、商業模式創新和機制創新,最終完成了從賣產品向賣服務的成功轉型。

    面對外界關于海爾“去制造化”的質疑,張瑞敏坦言,海爾的轉型是從制造業向服務引領下的制造業轉型,其目的不是外包制造業,而是進一步加強制造業的能力。

    上汽集團的服務擴張戰略與海爾有異曲同工之妙。上汽的服務業發展模式分為利用服務、拓展服務和擠出服務三個有機組成部分。

    顧名思義,通過主業兩端延伸擠出的一部分非核心業務,叫作擠出服務;主業向上游延伸,稱為利用服務;主業向下游延伸,成為拓展服務。

    從單純的賣產品到賣成套產品解決方案,是遠大集團“賣空氣”發展模式的最好詮釋。2007年,遠大集團完成了由中央空調主機制造商向中央空調全套產品及空氣凈化產品制造商的華麗轉身,其未來發展目標不再是銷售空調產品,而是銷售冷氣和暖氣,同時銷售服務、輸出管理。

    在遠大集團總裁張躍看來,企業發展的最高層面是服務環節,而不是提供產品。

為有效提升服務質量,遠大不遺余力地推行了合同能源管理和管家式服務。其中,合同能源管理是節能環保理念的產物,它改變了企業與客戶間的單純買賣關系,以期構建雙贏格局。而管家式服務,可以使客戶規避由于人員流動、責任缺位、管理失誤、技術低下和市場欺詐等一系列因素所帶來的無邊麻煩和巨大風險。據統計,通過管家式服務,遠大不僅節省了40%的能源和40%的費用,而且使得空調壽命延長了一倍以上。

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